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个人律师事务所的管理理念及创新路径
发布时间: 2012/09/27 10:25:47      文章来源:yutao
重庆渝韬律师事务所 余涛
 
    个人开办律师事务所是依据2008年6月1日修订实施的《律师法》而由个人出资设立的律师事务所,简称个人所。个人所的出现,规模姑且不说,仅从数量上看,呈现了“井喷”式的增长。以重庆为例,截至今年8月,在全市539家律师事务所中,个人所有181家,其数量几近总数的三分之一,且还有急遽增长的态势。不独重庆,这一增长态势在全国许多地区已是普遍现象。
    从第一家个人所成立以来,已有四年时间。四年并不算长,但个人所的困惑与辩途、管理与谋道、进阶与发展,方方面面的问题已经在实践中不断涌现。作为个人所的早期创办者,笔者经历过、困惑过、展望过,心中沟壑,愿与大家分享。
 
困惑与辩途
    对个人所的认识与探索,始于辨途,继于谋道,终于发展。对个人所而言,如何定位,路在何方,是一开始就必须思考的问题。个人所获准创办伊始,就行业协会及司法行政主管部门来说,对个人所的引导、支持,规范、管理,无先例可循;就个人所自身来说,同样是一派蓬勃、一片迷茫,在众说纷纭的背后,其实有着共同的困惑。且不说于制度设计上,因其笼统与概然的规定,而造成的对个人所认识的困惑;在不同地区,不同选择的路径与模式的实践中,对每一个个人所的创办者而言,也并没有放诸四海皆准的肯定答案。
    三人成众,一人何为?作为一个新生儿,个人所唯一可以参照的仅仅是合伙所的经验。因此,其定位与方向,很大程度上是在同合伙所的优劣对比中来研判的。个人所议行高效、应变灵活,但独支风险、以求专胜,其力何在?在个人所不同于合伙所的诸多特质上,在个人所同合伙所对比中所得出的优势及劣势基础上,如何寻找个人所生存与发展的最优路径?是一开始即明确求专求精,继而做大做强;还是重走合伙所的旧路,“来者不拒”业务类型不必刻意选择,先求生存,再谋发展;抑或一专多能?是立足社区,沉入基层,还是提高起点,力拓高端?很难说,上述哪一种选择是绝然的正确与错误,但在这些问题的背后,更现实的来看,却都有一个共同的、关乎生存的基础需求,即如何从苦练“内功”的角度,处理好个人所自身的管理问题。倘若没有这一“内功”基础,所有的路径选择,都无异于镜花水月。
 
管理与谋道
    个人所的管理,涉及到规范制订、团队建设、薪酬设计、营销之道、风险控制等等,不一而足。就笔者而言,四年以来,关于个人所的管理、个人所的立世之道,种种体悟,虽不成熟,但很鲜活。
    一、个人所的管理为什么重要
    个人所的管理为什么重要?我们可以尝试从风险的角度来理解。尽管新《律师法》并没有限制个人所的人员数量,但从个人所创办初期的多数情形来看,呈现出的表象仍然是人数少、规模小——目前重庆个人所执业律师有615人,每家个人所平均3名律师——其风险显而易见:缺乏集体智慧而导致的业务能力风险;缺乏案件监控而导致的办案质量风险;缺乏规范的财务制度而导致的税赋风险,缺乏人才聚集而导致发展受限的瓶颈风险,以及律师执业中可能发生重大疾病、意外伤亡而导致事务所或将面临不复存在的终结风险等等。因此,除了行业主管部门以及行业协会对个人所的管理,个人所的自身管理也就显得尤为重要。
    管理如此重要,而怎样管理,则必须立足于律师行业的特质来施行。笔者一直认为,将“管理”的理念引入到律师职业圈,更是一门“艺术”。
    律师事务所的管理,不同于其他企事业单位的管理,其去科层化特征明显,刻板的管理体制、单纯的命令式管理在律师这个群体中并不通行。律师的职业特性,决定了专业精通的律师们往往都有着鲜明的个性,他们喜欢自己作决定,大多喜争强好胜,而这一性格被公认为是值得拥有的。具体到个人所的管理,由于创办时间尚短,更无彰可循。作为个人所管理者,其管理的“艺术”似乎比群体管理艺术、合伙艺术实践起来更为艰难。
    二、个人所管理者的“四要四不要”
    作为早期个人所的创办者之一,笔者在对事务所的规划、组织、执业管理、人才甄选、市场营销和责任分派、审查评估以及领导权、控制权的运用方面有一些心得。在总结这些心得时,笔者将其归纳为“四要四不要”。 首先,管理者应当具备以下四个特性:也就是所谓的“四要”:1、要像对待委托人那样对待律师和员工,还要承担进行决策的工作并为之负责,即使是权责界限模糊,也要勇于担责,且最好亲力亲为。2、要成为所这个团队里面的教练,而不是独裁者,并关注达成一致意见后的共同合作。3、要尊重律师和每一个团队成员,不要以级别高低收入多少来区分对待。4、要花时间弄清应当如何规划并付诸实施,个人所管理者除了办案外,还应当花时间弄清楚团队的倾向、资源和能力,并根据这些景象有效地规划,且一步一个脚印地实施下去。
    不仅如此,作为个人所管理者,还应当注意以下四个问题,即谓之为“四不要”;1、不要仅仅关注市场营销,要知道,专业团队不是市场营销队,内部职责是每个专业团队所应当完成的,仅仅是专注市场营销师不会提高团队外部竞争力和整体作战力的。 2、不要单独以利润为核心,虽然利润数据应该是因为管理需要而被制定出来,但律所毕竟不是企业,律师毕竟有别于商人,单单追求利润一旦成了律师工作上的趋向,必然导致律师服务低下。3、不要忘记团队里彼此依赖的关系,现在越来越多的律所越来越重视团队整体作战的作用,但单就个人依赖关系而言,往往被忽视,个人所本身势单力薄,更应加强律师个人相互依赖关系的建立。4、不要缺乏专业培训,个人所得管理者应当在如何制定规划、管理下属、教导下属等方面需要适当地实用培训。
    此外,一个好的个人所管理者还应具备获得信息的能力、提供平台的能力、处理特殊问题的能力以及流畅交流的能力。上述这些原则性的概括并不是放之四海而皆准。我们当然不否认,律师的才智和执行力也能直接带来成功;但我们更相信,成功的个人所管理者通常应具备上述特性并应当注意上述问题,这会让你和你的所更好地成长、成功。
    三、个人所管理的核心仍是制度管人
    个人所在管理方面除了管理者应具备上述特质外,还应当从制度建设方面进行完善。在现阶段,尽管我们看到大多个人所人数少、规模小,寥寥数人大谈制度显得奢侈而不切实际。然而,正如前文所述,管理是对风险的控制,制度是未雨绸缪;而从事务所可持续发展的角度以及任何对个人所的未来具有愿景的创办者来说,制度就是不可或缺的基石。在制度建设方面,应当结合个人所的自身特点和实际状况,尽可能避开人治,交由制度管人。
    人治之弊,已不遑多言。日本式管理的哲学基础是集体主义,而中国传统文化则大都强调法、理、情、中国式管理更多是人情式管理,顶多是“制度+人情”的软性管理。我们不妨用现代管理学的眼光,借“三国”来做一比较。众所周知,论个人本领,曹操、刘备和孙权三人绑在一起,也打不过吕布一个;但他们三人一起做道智力题,则有可能比诸葛亮厉害。个人所与一个人,是两个概念。要将个人所视为一个组织来看待,组织的力量能够摧枯拉朽,个人单干肯定不行,个体户们历来都不好混。
    其实,个人所在管理中最容易犯的毛病就是“独断者头疼病”。个人所的优势就是个人的优势,而作为硬币的另一面,个人所的劣势也隐藏在个人的劣势中。仍以“三国”为例。曹操迷信自我,信奉独断,正如当前中国大多数民营企业家面临的问题类似,不敢或不当的放权,什么事都不放心,把将整个企业的运营权牢牢操控在自己手里,虽然决策速度很快,执行力很强,但却面临着极大的风险。诸葛亮在独断方面也不是省油的灯,只不过曹操靠权力,他是靠才智来促成绝对服从。但因其存在且独断,而在一定程度上压制了蜀汉新人成长,核心团队得不到补充,以致“蜀国无大将,廖化做先锋”。而孙权实行的是民主管理,做到了集体决策,这也是虽无“五虎上将”和孔明这号神话人物也能独霸江东的重要原因。对个人所管理者而言,最容易犯下曹操和诸葛亮的独断毛病,如何克服——制度管人。
    笔者所创办的个人所自从成立以来,建立起50余项制度,涵盖从业务管理到人才培养,从文化建设到形象宣传,从公益活动到福利待遇的各个方面,麻雀虽小,五脏俱全。制度的建立和良好运转,既避免了个人独断所可能造成的风险,也营造了健康的团队文化与团队氛围。
 
进阶与发展
    不管有多少困惑,多少曲折,个人所来了,且还成群结队地来了。若是旁观者,仅需持审慎观察的态度;而作为践行者,作为个人所的创办者,每一个思考、每一步行动,都关乎现实的生存,而现在又决定着未来。因此,除了有效地管理,我们还应当在明确个人所与合伙所差异化特质的基础上,创新适合个人所的发展思维,探索适合个人所的发展路径。笔者个人认为,就个人所的进阶与发展,应当从以下三个方面去完善:
    一、塑造品牌、提升品位
    个人所的品牌与创办者个人口碑的关联度,远胜于合伙所。因此,说品牌形象是个人所的生命线,并不为过。律师事务所对自身品牌的塑造普遍不受重视,个人所应在这一方面有所作为。事实上,在塑造品牌方面,个人所应当比合伙所更灵活、更快捷、更有效。
    要塑造品牌、提升品位,需要专一和注重细节。笔者在创办个人所之初,就提出了“用心做事,言行一致,专业精细、完善细节,自律自强、志存高远”的行动准则,着力打造事务所品牌。所谓专一,就是一旦选择好方向,就瞄准这个点深入下去,做精,做细,做出灵性,不能朝三暮四;所谓注重细节,就是要在个人所所树立的品牌框架下,深掘品牌内涵,深植文化基因,借助有形与无形的对外宣传媒介传递品牌影响;同时在事务所内部文化的打造过程中,提升团队品位和职业美感,以享受品牌文化带来的附加值。
    二、未来引擎、服务主导
    当委托人从懵懂而逐渐变得理性,律师服务的质变时代已经到来。百倍珍惜委托人对我们的信任和选择,想委托人之所想,急委托人之所急,用我们的人格、信誉与法学智慧尽心尽力、尽职尽责依法维护委托人的合法利益最大化,是律师提供法律服务的基本要义。而法律服务本身就是差异化的服务,不同的个案,服务的内容和方式皆不同。个人所要从服务中开拓附加值,并将律师最核心的价值关注点,从单纯的自身获得多少收入,转变为我们的法律服务能为客户带来多大的价值,并从中为自己带来多大的工作乐趣。因此,个人所要强化服务主导的意识,才能掌握可持续发展的未来引擎。
    三、杀出重围、升级进阶
    个人所是否只能小打小闹?在与合伙所的竞争中,特别涉及标的较大,需要整合团队力量的案子时,一般认为,个人所往往处于劣势。
    2010年9月,笔者所在事务所拿下了7.5亿标的的案子,《重庆律师》杂志以“个人所也可以做强“为题进行了报道。回顾该案,有十几家律师事务所参与竞争,其中不乏大所、知名所,且除我们渝韬所是个人所外,其他全是合伙所。我们靠什么致胜,不是杀价,不是单打独斗,真正杀出重围的利器,是专业,是团队。
    人才培养与团队建设,对于个人所的升级进阶、做大做强,重要性不言而喻。个人所绝非“小所”、“社区所”的代名词,它一样可以做大做强做精。目前,渝韬所已建立起近20人的团队,仅以整合团队力量提供法律服务这一因素判断,我们相信,这并非个人所命中注定的阿喀琉斯之踵,也不是合伙所“人多势众”的天然优势。
    实现个人所升级进阶的路径很多,没有原则性,更无概括性,有的只是踏实耕耘,努力奋进。最后,我希望借此次交流机会,抛砖引玉,就个人所生存与发展过程中的几个命题求教方家,共同探讨:
    第一、能否提高个人所创设的准入门槛,避免个人所沦入“是律师就可以办所”,良莠不齐的尴尬现状?
    第二、个人所能否开设分所,如果可以,是否与立法本意相背?
    第三、个人所的税负能否单独制订,以扶持个人所这一“新生儿”发展壮大?
    谢谢!

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